Задачи собственника арендного бизнеса
Вы можете скачать чек-лист для сверки
|
№ п/п
|
Функция / задача
|
|
1
|
2
|
|
1.
|
Брокеридж
|
|
1.1.
|
Поиск арендатора, переговоры, показ площадки и согласование предварительных коммерческих условий
|
|
1.2.
|
Согласование предварительного и/или основного договора аренды
|
|
1.3.
|
Организация подписания предварительного и/или основного договора аренды
|
|
1.4.
|
Контроль поступления авансового и/или обеспечительного платежа от арендатора
|
|
2.
|
Финансовый учет, работа с дебиторской задолженностью
|
|
2.1.
|
Выставление счетов арендаторам, обработка и сверка поступлений от арендаторов, сверка взаиморасчетов с арендаторами, выставление закрывающих документов арендаторам
|
|
2.3.
|
Перевыставление арендаторам затрат по услугам РСО и услугам УК МКЖД
|
|
2.4.
|
Пояснение арендаторам методик расчетов по начислениям - по арендной плате, коммунальным и прочим платежам
|
|
2.5.
|
Контроль арендных, обеспечительных и иных начислений по договорам аренды
|
|
2.6.
|
Разнесение денежных средств с выписки банка в систему для ведения учета и контроля
|
|
2.7.
|
Работа с дебиторской задолженностью
|
|
2.8.
|
Организация подписание закрывающих документов (счета, акты)
|
|
2.9.
|
Передача закрывающих документов арендаторам
|
|
2.10.
|
Формирование бюджета доходов и расходов, прогноза начислений
|
|
2.11.
|
Ведение базы данных по арендным начислениям в учетной системе
|
|
3.
|
Управление арендными отношениями
|
|
3.1.
|
Контроль проведения индексации по условиям договора аренды
|
|
3.2.
|
Принятие решений о смене арендаторов (ротации). Инициация расторжения договора аренды. Формирование задание на поиск нового арендатора
|
|
3.3.
|
Рассмотрение и согласование изменений коммерческих и иных условий договоров аренды
|
|
3.4.
|
Согласование дополнительных соглашений к предварительному и/или основному договору аренды
|
|
3.5.
|
Организация подписания дополнительных соглашений к предварительному и/или основному договору аренды
|
|
3.6.
|
Выявление фактов нарушения арендаторами договорных условий (использование помещения, коммерческие условия)
|
|
3.7.
|
Рассмотрение заявлений, предложений, запросов, от арендаторов подготовка и направление ответов
|
|
3.8.
|
Проведение встреч с арендаторами для поддержания и укрепления взаимовыгодных отношений, и для решения операционных вопросов
|
|
3.9.
|
Передача площадки арендатору в аренду, подписание акта-приема передачи
|
|
3.10.
|
Возврат площадки от арендатора, подготовка и подписание акта приема передачи
|
|
3.11.
|
Претензионная работа в случае, если арендатор вернул площадку не в надлежащем виде (в нарушение условий договора аренды)
|
|
4.
|
Коммунальные услуги. Работа с РСО (ТЭО, энергосбытовая компания, водоканал, УК МКЖД)
|
|
4.1.
|
Организация подписания договоров между РСО и собственником помещения
|
|
4.2.
|
Ежемесячное снятие и подача показаний приборов учета в РСО. Контроль выставленных объемов потребления
|
|
4.3.
|
Внесение данных счетчиков в учетную систему (ЛК собственника) для перевыставление арендаторам
|
|
4.4.
|
Получение и проверка выставленных счетов от РСО и УК МКЖД, передача бухгалтеру для оплаты и перевыставления арендаторам. Контроль перерасчета при наличии некорректных начислений
|
|
4.5.
|
Своевременная оплата услуг УК МКЖД и РСО собственником помещения
|
|
4.6.
|
При продаже помещения, организация подписания дополнительных соглашений с РСО и УК МКЖД на исключение помещения из договора собственника
|
|
4.7.
|
Взаимодействие с УК МКЖД в части обслуживания помещений, оказания услуг и размера начислений
|
|
5.
|
Юридическое сопровождение, претензионно-исковая работа, документооборот
|
|
5.1.
|
Разработка и согласование шаблонов договоров аренды и прочих документов
|
|
5.2.
|
Подготовка договоров аренды и дополнительных соглашений к действующим договорам аренды
|
|
5.3.
|
Хранение оригиналов документов (договоры аренды, акты приема-передачи, счета, акты об оказанных услугах аренды и т.п.)
|
|
5.4.
|
Претензионная работа с арендаторами
|
|
5.5.
|
Представление собственника в суде в рамках претензионно-исковой работы с арендатором
|
|
5.6.
|
Сопровождение обмена документами (получение, отправление)
|
|
5.7.
|
Организация получения тех.паспортов на новые помещения (до осуществления перепланировки)
|
|
5.8.
|
Организация работ по узаконению перепланировок в помещении
|
|
5.9.
|
Переписка с арендаторами по текущим вопросам арендной деятельности и архивное хранение
|
|
5.10.
|
Государственная регистрация договоров аренды и дополнительных соглашений к ним
|
|
5.11.
|
Страхование объектов, имущества и гражданской ответственности собственника
|
|
6.
|
Запуск в аренду новых помещений (после ввода объекта в эксплуатацию)
|
|
6.1.
|
Техническая приемка помещений от застройщика. Формирование замечаний к качеству стр-ва. Контроль устранения замечаний.
|
|
6.2.
|
Оформление права собственности на объекты недвижимости
|
|
6.3.
|
Взаимодействие с застройщиком в рамках гарантии по ДДУ
|
|
7.
|
Подготовка помещений к сдаче в аренду (разделение помещений, ремонт, дополнительные точки подключения ГВС, ХВС, вентиляции)
|
|
7.1.
|
Выбор и согласование подрядчика, стоимости и состава работ, договора подряда
|
|
7.2.
|
Подписание договора на СМР в помещениях арендатора
|
|
7.3.
|
Контроль оплаты счетов по договорам подряда (СМР) собственником
|
|
7.4.
|
Контроль выполнения работ подрядчиком
|
|
7.5.
|
Подписание акта сдачи-приемки выполненных СМР
|
|
7.6.
|
Организация работ по увеличению выделенной мощности электроснабжения помещения
|
|
8.
|
Обслуживание помещений
|
|
8.1.
|
Обработка обращений арендаторов на изменение площадок, определение возможности, согласование с собственником
|
|
8.2.
|
Обработка претензий от арендаторов, жителей и УК МКЖД, решение вопроса по устранению причин
|
|
8.3.
|
Организация обслуживания МОП в нежилых помещениях в зоне ответственности собственника помещения
|
|
8.4.
|
Контроль текущего состояния арендуемых помещений. Подготовка требований к арендаторам по текущему ремонту и содержанию помещений в границах их эксплуатационной ответственности. Контроль выполнения.
|
|
8.5.
|
Организация плановых проверок приборов учета в помещениях
|
|
9.
|
Приемка действующих помещений (введенных в эксплуатацию с арендаторами и без)
|
|
9.1.
|
Получение правоустанавливающих документов на помещения, документов на юридическое лицо-арендодателя, действующих договоров аренды и доп.солг. к ним, предписаний надзорных органов (при наличии)
|
|
9.2.
|
Осмотр помещений, составление актов осмотра и фотофиксация, выявление возможных проблем в дальнейшей эксплуатации помещений
|
|
9.3.
|
Получение актов разграничения эксплуатационной ответственности, паспортов на приборы учета, договоров и доп.соглашений с РСО и УК МКЖД
|
|
9.4.
|
Фиксация результата оценки помещений, коммерческих и иных условий действующих договоров аренды, возможных проблем в дальнейшей работе и возможных решениях этих проблем
|
Основные модели управления арендным бизнесом
1. Самостоятельное управление
2. Наемные сотрудники (внутренняя управляющая команда)
3. Управляющая компания (аутсорсинг)
Самостоятельное управление
Собственник недвижимости лично берет на себя операционный цикл и/или привлекает точечно отдельных подрядчиков. Модель характерна для небольших портфелей и собственников, стремящихся к максимальному контролю и максимальной экономии средств.
Плюсы и минусы
Плюсы:
- Максимальный контроль — любая деталь проходит через владельца; все арендаторы знают его лично, идеально подходит для объектов с нестандартными или проблемными арендаторами.
- Минимальные прямые расходы — нет ФОТ и налогов, нет комиссии УК, максимальная заинтересованность владельца своевременно индексировать ставку аренды и быстро сдавать помещения.
- Быстрое принятие решений — изменения внедряются моментально, решения при покупке активов принимает только владелец.
Минусы:
- Уменьшение потенциального арендного дохода – несвоевременная ротация арендаторов, предоставление скидок и рассрочек, основанных на личных отношениях с арендаторами и страхе появления вакантности.
- Высокие временные затраты — владелец превращается в операционного менеджера, также может тратить время на решения проблем в зоне ответственности арендаторов.
- Риск ошибок и простоев — отсутствие системных процессов, инструментов управления. Полная зависимость от времени и здоровья владельца.
- Ограничения по масштабированию — модель перестает нормально работать уже на 5-10 объектах.
Профиль идеального владельца для самостоятельного управления
- Небольшой портфель (от 1 до 10 объектов).
- Высокая вовлеченность в бизнес и желание порулить.
- Наличие свободного времени для оперативной работы.
- Навыки переговоров и базовое юридическое понимание, понимание рынка арендаторов.
Наемные сотрудники (внутренняя управляющая команда)
Собственник недвижимости создает собственную операционную структуру: менеджер, брокеры (могут быть внешние), специалисты, юристы, бухгалтер, инженеры. Модель подходит для сильно растущих портфелей, позволяет увеличивать масштабы без передачи контроля.
Плюсы и минусы
Плюсы:
- Высокий контроль — сотрудники работают только с вашим портфелем объектов, вы контролируете сотрудников.
- Системность работы как вы ее видите — со временем должны быть внедрены стандарты, регулярные отчеты, процессы по вашему видению.
- Высокие темпы и возможности масштабируемости — рост портфеля и соответственно команды по управлению зависит только от вас.
Минусы:
- Рост прямых затрат, уменьшение прибыли (Цель: Прибыль) — на персонал (ФОТ + налоги + обучение), на содержание офиса и ИТ-инфраструктуру. Соответственно нет прямой зависимости уровня прямых затрат и дохода от аренды.
- Недостаточный уровень и вовлеченность сотрудников – сотрудники могут быть недостаточно компетентны, не замотивированы и не заинтересованы в увеличении доходов.
- Требуется управление персоналом — владелец становится руководителем, даже при наличии менеджера.
- Медленная адаптация — внедрение новых практик требует времени.
Профиль идеального владельца для модели с внутренней управляющей командой
- Портфель от 20 объектов и планирует увеличиваться.
- Желание сохранить полный контроль над сервисом, информацией, денежными потоками.
- Готовность инвестировать время и ресурсы в построение команды и процессов.
- Нежелание или неумение работать по согласованным с внешней командой правилам.
- Хорошее понимание рынка коммерческой недвижимости.
Управляющая компания (внешняя управляющая компания)
Собственник недвижимости передает управление профессиональной компании, оплачивая процент от арендного дохода или фиксированную ставку. Управляющая компания берет на себя операционную деятельность, отчетность, аудит, взаимодействие с арендаторами и контроль над эксплуатацией. Управление может осуществляться по договору управления имуществом, договору доверительного управления имуществом.
Плюсы и минусы
Плюсы:
- Минимальные временные затраты владельца — почти полное делегирование.
- Контроль расходов на управление – сумма расходов на управление прямо зависит от доходов от аренды или чистого операционного дохода.
- Профессиональные процессы и знание рынка, готовая инфраструктура — у УК должны быть юридические, технические и финансовые стандарты работы, специализированный софт и необходимая ИТ-инфраструктура, позволяющие качественно управлять арендным бизнесом.
- Возможность масштабируемости — добавление объектов не увеличивает нагрузку на Владельца, это зона ответственности УК.
Минусы:
- Снижение уровня контроля — большинство решений в части арендных отношений принимается УК.
- Риск зависимости от уровня конкретной УК – от опыта сотрудников и качества управления зависит рост доходов.
Профиль идеального владельца для модели с внешней управляющей компанией
- Портфель от 5-10 объектов или высокая диверсификация.
- Ориентация владельца на инвестиционную доходность, а не операционное участие.
- Готовность принять стандарты и процедуры управляющей компании, а также работать в соответствии с условиями договора управления коммерческой недвижимостью.
Выбор оптимальной модели управления
1–5 объектов: стабильный и оптимальный портфель
На этом этапе самостоятельное управление вполне логично и эффективно. Оно дает контроль и экономию. Однако рост нагрузки может быстро превратить владельца в операционного администратора.
5–30 объектов: растущий портфель, развитие арендного бизнеса
- Создание внутренней команды или передача управления внешней УК.
- Ключевые критерии выбора — расчет точки безубыточности и доли операционных расходов в выручке при управлении внутренней командой, а также желание владельца быть руководителем бизнеса, нести все риски самостоятельно.
от 80-ти объектов общей площадью более 8 000 кв.м.
Оптимальный выбор — создание внутренней команды. Важные моменты при этом: формирование и мотивация команды, разработка и внедрение регламентов работы, определение точек контроля, выбор и настройка систем учета объектов и арендных отношений
Когда стоит оставаться в самостоятельном управлении:
- Объекты небольшие и однородные.
- Арендаторы стабильные.
- У вас есть 10–15 часов в неделю на операционку.
Сигналы необходимости отказа от самостоятельного управления:
- Растет количество расторжений договоров и жалоб арендаторов,
- Растет вакантность и дебиторская задолженность,
- Владелец больше 50% своего времени посвящает операционке,
- Нет системного анализа и отчетности.
Когда стоит пересмотреть текущую модель управления коммерческой недвижимостью?
Быстрый чек-лист: пора ли делегировать управление
- Если собственник тратит на операционку больше 10-15 часов в неделю, это уже не пассивная инвестиция, а полноценная управленческая работа.
- Если решения принимаются только “по памяти”, без базы объектов, договоров, счетчиков, задач и истории арендаторов, портфель становится непрозрачным.
- Если нет ежемесячного отчета по доходам, расходам, задолженности и задачам, невозможно управлять доходностью, можно только реагировать на проблемы.
- Если арендаторы получают скидки и отсрочки без понятных правил, личные отношения начинают снижать стоимость актива.
1. Меняется одна или несколько целей. Например, для вас всегда важен был контроль, но сейчас появилась цель масштабировать бизнес, или у вас не было времени и интереса заниматься арендным бизнесом самостоятельно, но сейчас они появились, да еще и максимальный контроль вышел на первое место.
2. Провели диагностику арендного бизнеса и/или увидели негативные тенденции, например:
- Снижение чистого операционного дохода год к году без учета новых помещений
- Вас устраивает арендный доход, но не устраивает доля операционных затрат и соответственно чистый операционный доход
- Увеличение % вакантности и снижение коэффициента заполняемости
- Повышение % дебиторской задолженности и размера просроченной дебиторской задолженности
- Отсутствует возможность делать системно анализ бизнеса по ключевым показателям
- Растет список невыполненных задач и нерешенных вопросов по помещениям и арендаторам
- Полностью отсутствует ротация арендаторов, если портфель больше 10 помещений
- Если подписываете договоры аренды с такой же ставкой как подписывали на похожие помещения в прошлом году
- Если не можете вспомнить или быстро найти характеристики ваших помещений и историю взаимодействия с арендаторами
3. При существенном изменении количества и/или качества объектов, например:
- Вы решили продать существенную часть портфеля объектов
- Вы решили продать полностью арендный бизнес
- Вы решили купить или относительно быстро увеличить портфель объектов
- Объекты, которые появились или появятся в вашем портфеле по качественным, техническим характеристикам и целевой аудитории арендаторов существенно отличаются от действующих
- У вас появились мысли сменить команду, которая сейчас управляет вашей коммерческой недвижимостью
Правильная операционная модель — это фундамент роста и качества портфеля коммерческой недвижимости. Самостоятельное управление обеспечивает контроль и экономию, но ограничивает масштаб. Внутренняя команда — баланс контроля и эффективности, подходящий для среднего и большого портфеля. Внешняя управляющая компания — инструмент профессионального управления, который освобождает владельца от рутины, экономит время и позволяет быстро масштабировать арендный бизнес.
Сравнение моделей управления арендным бизнесом
|
Критерий
|
Самостоятельное управление
|
Внутренняя команда
|
Управляющая компания
|
|
Контроль
|
Максимальный, все решения у владельца
|
Высокий, но через сотрудников и регламенты
|
Стратегический контроль через договор, KPI и отчетность
|
|
Затраты
|
Низкие прямые расходы, но высокая стоимость времени собственника
|
ФОТ, налоги, офис, обучение, учетные системы
|
Комиссия или фиксированная ставка, привязанная к объему управления
|
|
Масштабирование
|
Ограничено временем владельца
|
Хорошо работает при большом портфеле
|
Быстро масштабируется без роста операционной нагрузки владельца
|
|
Главный риск
|
Операционная зависимость от одного человека
|
Ошибки найма и слабая мотивация команды
|
Выбор слабой УК и потеря прозрачности
|
|
Когда выбирать
|
1-5 однородных объектов и личная вовлеченность
|
Крупный портфель и желание строить собственную систему
|
Портфель растет, нужен доход без ежедневной операционки
|
Для собственника, который хочет передать операционные задачи профессиональной команде: управление арендным бизнесом и коммерческой недвижимостью.
Если объект или портфель только готовится к сдаче арендаторам: сопровождение на старте арендного бизнеса.
Если в управлении появилась задача продать объект или купить более ликвидный актив: продажа коммерческой недвижимости.
